对标先进，促央企采购管理上新台阶
——在中央企业采购管理提升专题培训班上的讲话

国资委副主任、党委副书记 邵宁
（2012年6月14日）

同志们：

　　大家上午好！今天是央企管理提升活动的第一个专题会议。管理提升活动自今年三月启动以来，各中央企业积极响应，广泛动员，真抓实干，认真贯彻落实国资委的各项要求，中央企业管理提升活动开局非常好。5月16日，在重庆召开的强化基础管理现场会上，王勇主任代表国资委对前一阶段的管理提升工作成效给予了充分肯定，并对进一步深入开展活动提出了新的更高的要求。

　　基础管理工作现场会的成功举办为管理提升活动开了一个好头。接下来，根据活动的安排，国资委将陆续举办十三个专项提升工作会议。由于117家央企的管理水平不同，有些企业在某些方面很强，有些企业在其他方面很优秀。通过管理提升活动，将中央企业中最优秀的管理经验总结出来，供大家对标学习，就可以提升中央企业整体的管理水平。今天，我们在这里组织召开首个专项培训——采购管理提升培训。之所以把采购管理作为第一个突破的专项，主要是考虑到采购管理在企业管理中非常重要的地位：首先，降低采购成本，是企业的第一利润源，相对于其他管理活动，加强采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快，成果也能直接转化为企业的利润；其次，消除采购中不健康的现象，既是一个经济问题，也关系到企业内部风气和治理问题，所以，做好采购管理、构建一套具有国有企业特色采购管理体制和运行机制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。

　　以前，采购管理一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。上世纪90年代，一些国有企业采购工作普遍存在着“三不三看”现象。也就是，不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格高低和质量好坏；只看谁给的好处多，只看谁给的回扣多，只看谁的关系硬。结果导致“人情物资”、“关系物资”、“高价物资”和“假冒伪劣物资”泛滥。在当时，采购管理不善成为很多国有企业经营困难的重要原因。为了改变这一现象，推广好的经验，1999年，国家经贸委在全国总结推广了山东亚星经验——采购比价管理模式。这一模式的推广，使国有企业的采购管理在当时水平上迈上一个新的台阶，帮助许多国有企业走出了成本降不低，利润上不去的困境。从亚星经验的推出到今天整整13年，我们中央企业的采购管理也经历了粗放式到集约化的转变，成效十分显著。今天我们在这里召开采购管理提升培训会，是一个承上启下的会议，既是对13年来国有企业采购管理工作进展和成效的一个回顾和总结；又是管理提升活动的第一个专项提升会议，具有重要的示范效应。下面我谈三点意见。

　　一、央企采购管理工作取得重要进展，但仍存在一些问题

　　经过十多年的改革发展，中央企业已经成为国民经济发展的重要支柱，但随着市场经济的不断深化，经济全球化的不断发展，信息技术的飞速提升，一些传统的企业管理手段已经与企业市场化、国际化要求产生了巨大落差，影响了企业的经营效率。这里面重要的一点就是企业的采购管理。今天我们在这里谈采购管理，和13年前相比，有较大的区别：首先，整个体制背景不同，当时国有资产没有出资人代表，没人对企业提要求，企业身上没有利润指标，加强管理的动力严重不足。这几年随着出资人逐步到位，建立起绩效考核与激励约束机制，企业经营活动的各个环节都与过去大不相同。其次，采购管理的含义也发生了巨大变化，随着社会化大生产的时代的到来，社会分工不断深入，采购管理从最初对采购计划下达到采购结算完成的一系列采购活动的管理，演变成为包含质量控制、物流、仓储、供应商管理等一系列管理行为，可以说当今时代的采购管理已经演变成了供应链管理的重要组成部分。在此背景下，许多央企这几年积极探索，为采购管理的变革奠定了良好的基础。

　　（一）中央企业采购管理工作成效显著。

　　采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分。经过13年的发展，中央企业在深入学习亚星经验的基础上，采购管理取得了长足的进步，主要体现在以下方面：

　　一是从采购管理体制上看，绝大部分中央企业做到了“两化两明”。学习了亚星经验后，经过13年的改革实践，绝大部分中央企业通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”和“责任明确，奖惩严明”，“三不三看”现象已经基本杜绝。

　　二是从采购理念上看，从为库存而采购, 到为订单而采购。在市场经济条件下，为订单而采购成了一条重要规律。用户需求驱动制造订单，制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商管理。由此使得采购管理的内涵，从对采购商品的管理, 延伸到对供应商的管理。这种新的理念已经在中央企业得到普遍认同。

　　三是从采购管理模式上看，从分散逐步趋向集中。13年前，企业基本都是一事一议的分散采购，现在，绝大多数企业做到了以预算管理为核心的分散采购，一部分企业正在做逐级的集中采购，中国石化等少数企业已做到了全面的集中采购。

　　四是从采购管理工具和手段上看，从传统走向现代。在管理工具上，电子采购平台、ERP系统等应用，不仅大大提高了采购效率，也使得采购活动程序透明，过程可控、结果可溯。反向拍卖、框架协议采购、战略性采购等新手段、新方法的应用，使采购管理的科学性、有效性、创新性进一步提升。

　　13年来，中央企业的采购管理取得了显著成效。这其中，中国石化又是典型代表，中国石化从1995年开始推动采购管理体系变革，到今年已经整整17个年头，通过构建集中统一的管理体制和国际化的运行机制，其集中化采购率由最初的不足1%增长到63.8%，采购形式也从总部直接采购，发展到总部直接集中采购，总部组织集中采购，总部授权集中采购等多种形式相结合。同时，近年来，为了更好的提高采购管理效率，中国石化大力推动电子化采购，全面打造“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的阳光采购工程，通过强化供应商管理，实现了与供应商的合作共赢。

　　除了中国石化，我们还有许多央企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了一套具有鲜明国企特色的，行之有效的管理方法。比如，国家电网的集中招投标、武钢的铁矿石跨国采购等等都是其中的典型代表，许多做法已经与世界先进水平相接轨，为这些企业迈向世界一流奠定了坚实的基础。

　　（二）中央企业采购管理仍存在一定问题。

　　当然，在取得成绩的同时，我们也应该看到现阶段中央企业的采购管理仍然存在一定的问题，管理提升办公室前一阶段进行了大量调研分析，对中央企业的采购管理现状进行了进一步的梳理，发现了以下一些问题：

　　1.央企采购管理水平参差不齐。

　　117家央企，无论是在行业特点、市场环境、企业规模、盈利能力等各方面都存在较大的差异。这些差异决定了企业采购管理水平的不同。例如，有些企业由于经营规模小，采购量少，品种分散等原因，至今尚未能建立适合自身的采购管理体系，仍旧采取传统的采购模式。相比一些先进央企的采购管理，这些企业的管理水平就显得落差较大。因此我们综合考虑各央企的采购管理体系、机制、流程等方面因素，将中央企业的采购管理水平分为三个梯队。

　　第一梯队是以集中采购为主要标志。这部分企业已经建立了集团化的集中采购或者逐级的集中采购，企业50%的以上的采购工作都通过集中采购来实现。这里我们看到包括中国石化、国家电网、神华集团、中铝公司等在集中采购方面都已初具规模。据统计大概有接近20%的中央企业已经实现了集中采购。其中中国石化、国家电网等公司已经开始逐步推进电子商务平台在日常采购管理中的应用，并取得了非常好的效果。

　　第二梯队是以分散采购结合部分标准化、大宗商品集中采购为主要特征。这一类型的央企，有些是由于企业性质的关系导致了采购难于集中化，部分企业经营业务领域宽，采购业务比较分散，单笔采购数量的品种规格少，集中采购很难发挥应有的作用。还有一部分企业由于各种历史的、体制的原因，企业管理层级多，集团管控能力不强，下属企业采购管理差异大、管理模式不统一，集团采购很难推进。这些央企根据我们统计大概有60%左右，其中有的已经开始着手建立集中化采购管理体系。今天的培训对这部分企业而言是一次比较好的学习机会。

　　第三梯队也就是我们一些生产经营规模较小，以分散采购为特征，尚未形成标准化、规范化采购管理模式的企业。主要是一些原来研究院、设计院转制过来的企业，当然这部分企业也不多，大概在20%左右。这种管理水平的差异既有其历史原因，也在于其行业特点，但我们还是应该正视我们存在的差距，通过这次管理提升活动寻找提升空间及有效途径。

　　2.部分企业对采购管理提升的认识不够到位。

　　从各企业给我们反馈的材料来看，反映出有些央企的领导同志，对采购管理工作认识不够到位：有的企业对采购管理提升所能达到的效果认识不足，对有没有必要花大力气做这件事情还存有疑虑；有的企业没有将采购管理与企业的经营战略及核心竞争力提升结合起来，仅仅将采购管理当做企业一项普通的职能管理；也有的企业尽管认识到了采购管理的重要性，但同时也看到采购管理变革会带来利益格局的重大变化，牵一发而动全身，因此想集中而不敢集中，想变革而不知从何下手。我们期望通过这次培训会，帮助大家解决这些认识上的问题。让大家统一思想，充分认识到采购管理的重要性，传递全供应链管理的理念，只有这样大家才能正视采购管理对降本增效、实现经营目标、提升核心竞争力的巨大作用，增强做好这项工作的信心和决心，持之以恒地做好采购管理工作。

　　3.信息化手段利用率不高。

　　随着信息化时代的到来，信息技术给我们企业的管理提升提供了切实有效的手段。电子化采购的好处是显而易见的，它能够轻松实现信息共享、操作规范、实时监控、快捷高效。但从现阶段我们央企的采购管理工作的实际看，部分企业采购信息系统的建设相对滞后。有些企业即使已经建立了自己的采购信息化系统，但系统的使用率低，流程繁琐也影响着企业采购管理的效率。

　　4.跨国采购管理经验不足。

　　在我们央企中间有相当一部分企业有相当规模的海外业务，时常要进行跨国采购。但是海外市场风险高、外部环境复杂，且我们央企的业务大多分布在经济欠发达国家和政治风险较大的区域，所在国工业基础比较薄弱，生产作业装备和物资供应等可用资源不足，同时，各国的政治、法律环境也不相同。而我们的企业跨国采购的经验又不够，很多时候容易吃亏上当。

　　5.采购专业人员不足。

　　由于多年来我们一些企业的领导对于采购管理工作的重视程度不够，对于采购专业人才的培养不足，许多采购岗位的人员都是半路出家，人员素质不高，梯队建设不足，这些都成为了制约央企采购工作效率提升的重要问题。

　　上面这些问题可以说是现阶段央企采购管理工作中的一些比较普遍且迫切需要解决的问题，问题的解决不仅需要我们在座的每一位同志形成共识，更需要向先进企业学习，通过不断对标，借鉴先进的采购管理经验，少走弯路。

　　二、准确把握采购管理发展方向，建立集中、高效、透明的采购管理体系

　　随着社会的不断发展，新技术的不断涌现，为我们的央企采购管理提升创造了新的条件。从国际大趋势来看，采购管理的理念正从简单的采买向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量并通过合适的供应商获得。根据这一趋势，结合国有企业的特点，央企采购管理有以下几个发展方向：

　　（一）集中采购是大势所趋。

　　无论对于国外企业还是国内企业，集中采购都是企业采购管理的大势所趋。将全集团的需求整合起来，通过集中采购，形成合力，不仅提高企业的议价能力，降低采购成本。更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采够手段，不断提高采购工作效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还利于统一的监督把控，预防腐败等行为的出现。

　　（二）充分利用信息化手段。

　　采购管理发展的每一个阶段都伴随着信息技术的发展，或者说，信息技术的发展都促进了采购管理水平的提升。信息透明、高效了，我们的采购工作才能变得透明、高效。从最初的ERP系统，到今天许多央企采用的电子商务系统，无一不对我们的采购管理工作提供了巨大帮助。只有建立了准确、及时、高效的信息系统，供应商管理、采购价格管理、采购过程控制、采购绩效管理等采购管理工作才能得以开展。

　　（三）向供应链管理转变。

　　采购管理已经从简单的采买，进入到了供应链管理阶段。它在整个供应链中起到承上启下的作用，通过提高采购活动的可靠性和灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等，可以使企业能够缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力。因此，现代采购管理，不仅要对产品进行管理，也要对提供这些产品的供应商进行长期持续的管理，同时还要对物流、仓储等供应链环节进行全面的管理。只有这样我们央企在面对复杂多变的经济环境时，才能避免由于采购过程中的系统风险使企业陷入经营困难。

　　（四）加强惩防体系建设。

　　采购环节的反腐倡廉工作一直是中央企业惩防体系建设的重点，由于很多央企采购数额巨大，一旦采购出现问题往往会造成巨大的国有资产损失。俗话说“阳光是最好的防腐剂”，包括中国石化在内的很多央企经验也告诉我们，通过完善采购管理体制，建立多部门相互制约机制，实现阳光采购、透明采购，不仅能规范采购行为，降低采购成本，也能有效防止腐败，避免采购干部走上歧途，确保制度上实现反腐倡廉。

　　（五）不断创新采购管理方法和手段。

　　这次培训会上，我们除了选择4家企业作经验介绍，还有8家企业作书面交流，这些企业在采购管理方面都进行了许多积极的探索和实践，很有价值和创新性。比如，中铝公司通过采用价值量承包采购模式，改变了传统的供应商考核方式，解决了特殊原材料难以集中采购的难题，大幅提高了采购的性价比；中航工业将采购招标工作与闲置资源调剂相结合，不断提升库存的使用效率，节约了大量成本；中国铁建通过实施内部采购，大力发展本集团制造板块，实现工业制造和建筑施工企业双赢，降本增效效果显著，等等。央企要加强采购管理创新的力度，不断探索符合本企业特点的采购管理新方法、新措施，建立起一套符合本企业特点的采购管理体系。

　　三、对标先进，切实做好采购管理提升工作

　　中国石化用了17年的时间，探索出一条具有国有企业特色的采购管理体系建设道路，不仅节约采购资金数百亿元，也通过制度化、流程化、信息化手段，建立起了一套有效的采购管理惩防体系措施。这次培训会上，中国石化等央企将毫无保留地介绍采购管理的发展历程，总结经验，并释疑解惑，帮助大家寻找差距，改善自己的采购管理工作。各中央企业要抓住这次学习机会，认真对标，查找差距，在采购管理上进一步挖潜增效。

　　（一）统一思想，坚定采购管理提升的信心和决心。

　　中国石化、国家电网、武钢这些企业都是世界500强企业，所属单位分布在全国各地，其采购管理幅度非常大、难度非常高、情况也非常复杂。中国石化用了17年的时间构建起来的采购管理体系，也许我们在短时间内还无法实现。但是企业的实践证明，只要肯下决心，敢动真格，勇于创新，采购管理走一步就有一步的效果，是大有潜力可挖的。各中央企业要高度重视采购管理提升在企业转变发展方式，进一步实现开源节流、降本增效中的重要作用。领导班子要统一思想、提高认识，进一步坚定做好采购管理的信心和决心，真抓实干，有所作为，取得实效。

　　（二）认真对标，明确重点、难点，逐个突破。

　　中央企业要认真对标，明确自身采购管理水平在中央企业中所处的梯队。通过全面对标，找到采购管理中的组织标杆、制度标杆、流程标杆、成本标杆、效率标杆、供应商标杆等，在对标过程中，认真查找存在的重点、难点问题，抓住关键点，发挥各级员工智慧，研究解决问题的方法，逐个突破核心问题，不断提升采购管理水平。

　　（三）系统思考，正确处理几个重要关系。

　　管理提升工作是一项系统工程，各领域各环节相互促进，相互影响。因此，在制定采购管理提升计划的时候，要统筹兼顾，充分考虑到以下几个方面的关系：一是要正确认识采购管理与基础管理的关系。基础管理提升是各专项管理提升的基础，采购管理提升效果在一定程度上取决于企业标准化、制度化、信息化等基础管理工作的水平。二是要正确认识采购管理与加强风险管理和惩防体系建设的关系。要树立正确的采购管理理念，在采购效率与风险管理、惩防体系建设出现矛盾的时候，要正确取舍。三是要正确认识采购管理与企业社会责任之间的关系。要牢记国有企业的社会责任，大力推进绿色低碳采购；同时，要联合国内供应商加强科技攻关，共同开发，努力提高重要设备和原材料的国产化水平。

　　（四）狠抓落实，要敢动真格、敢拼敢改。

　　中央企业要勇于革除积弊，对陈旧的、过时的采购制度进行改造，要敢于变革，要敢于打破现有利益格局，扫清体制障碍；要加强对下属企业工作的监督检查力度，检查制定的各项制度、流程是否落到实处，对发现的问题要限期整改；要努力将信息系统建设与采购管理紧密结合，建设便捷高效的信息化采购平台；要加强供应商管理，打造国际化的供应商网络，进一步提升国际化采购能力；要加强培训，努力培养一支既懂专业、又懂采购的复合型采购人才队伍。

　　从某种意义上讲，加强采购管理也是国有企业进行内部反腐倡廉的重要工作，要与纪检监察工作紧密结合。如果推进采购管理改革过程中遇到阻力，可以借助纪检监察部门 的力量，这是当年推广亚星经验过程中的一个成功做法，只有这样，采购管理才有可能真正做到阳光、透明，这也是对企业的全体职工负责。

　　同志们，任何提升、创新都需要经过一个认识、实践、再认识、再实践的过程，这是我们的管理提升工作推进中更为重要的环节。今天培训班交流仅仅是专项提升的一个开始，半年以后国资委还将组织一次采购管理专题研讨会，希望下次有更多的企业来做经验交流。大家要高度重视这次培训，积极参与，学有收获，将这些好经验和好做法学到手、带回本企业去。当然，任何事情的发展都是一个循序渐进的过程，各企业还是要结合本企业的实际情况，制定切实可行的提升举措，扎扎实实做好采购管理提升工作，不断总结和反思，继续发扬亚星经验推广过程中的优良传统，开创我们中央企业采购管理工作的新篇章，为进一步提升央企管理水平做出更大的贡献！

　　谢谢大家。